一、主業穩定休閑裝穩步蘇醒,巴拉巴拉連續高速成長

　　(一)森馬休閑服在全體大環境不繁榮以及暖冬的條件下,穩定度過

　　通過改掉訂貨規程減輕提供商承當:公司答對暖冬的主要方法是進行系列打折銷售,這讓加入商在去年冬天遇到了一定負擔。未來,公司打算將過去完全期貨訂貨規程調整為部分訂貨、部分分貨的規程,通過降低訂貨比例至6-7成、加大補單分貨比例掌握加入商的存貨危險,分貨規程下公司總部將定出式樣安排給各加入商,這部分貨品的上新周期更短、也將給更大的退換貨支持,有助于休閑服板塊快反本領提升。

　　連續不斷推動產品超盛行以及提供鏈整合:同時,森馬認為內行業不繁榮的情形下,只有符合傾向并且工作效率很高的企業知識夠立足,因此公司將連續在加強產品趨勢性以及提供鏈上作出努力。公司已經完成了一輪提供商整合工作,現有提供商中有30個合作伙伴為上市公司。過去幾年,這些優良提供商的部分訂單改變到國外,因此空出一些產能,公司依靠賣出格局優勢取得了他們的相信。未來公司將在此地基上加速度因特網端規劃,只有極致的提供鏈體系才會給消費者帶來極致的購物體驗。

　　(二)童裝業務依舊強勢

　　公司在童裝業務單位主要從以下單位發力維護優勢:

　　(1)重視產品研發,擁有覆蓋0-14歲兒童的童裝產品線:公司童裝類的產品線對照全,覆蓋0-14歲,產品品類包括服裝、鞋竹席和用品,最近發現了內衣的系列,已經打造了對照豐富的產品品類配備,打造一站式的體驗。巴拉在每一個產品上裝備了優良的研發軍隊,通過130余個變形蟲小組,在產品企處置、傾向考慮、物品設計以及生產配套等方面都對產品進行研發。

　　(2)提供鏈方面,巴拉發揮目前已有資源整合最好的原材料提供商:有較好的質量和本質的優勢。傳統的童裝市場格局小而卻分散,在過去的幾年,巴拉努力整合各種生產巨即鎬頭和提供鏈,可以產品本質品類有較大的增加。

　　(3)主動推動全途徑規劃:巴拉也推動全途徑規劃,一方面,主動與杭州的電竹席商務單位推動前端和后底細整合和合作,電商具有領先優勢;同時,在過去幾年主動推動購物中心的擴大,推動一站式購物體驗,購物中心稱為巴拉巴拉過去三年是增加最快的途徑。

　　(4)推行去中心化加強客戶管理:在客戶聯系管理上,巴拉開始去中心化、推動客戶層次的調整,在此地基生更加精細地推動客戶工作、知道大型門店提高效率,也可以準則化得到更好的落地。通過客戶層次的縮小,巴拉能夠更好的進入三四線市場。因此對于巴拉這樣一個主力品牌來說,關心消費者和門店,通過配合更好的提供鏈資源、加速度全途徑擴大,未來還是能實現更好的增加。

　　而對于兩個竹席品牌馬卡樂與夢多多:(1)馬卡樂:專注聚焦0-7歲品牌。未來將加快擴大馬卡樂品牌,優化產品、改變途徑、整合后臺、給提供鏈支持。2015年該品牌已實現盈虧平衡,2016年有望迎來較快增加。2016年4月份新開30多家門店,目前大概擁有160-170家門店。

　　(2)夢多多:潮、酷。通過調整漸漸好到新的增加方位,將環繞超、酷傾向,進行品牌塑造。

　　(三)電商方面,森馬電商依舊維持高速增加

　　公司也打算改變電商過去處置尾貨的商業模式,進職業務模式的切換:目前電商系統的自然流量增加時代已經著裝,未來電商區域會有兩個傾向:1、極致產品脫穎而出,2、系統流量將以低廉甚至免費的方法導給優良客戶。在此條件下,公司正在切換電商模式,與社區、社群結合,更好的發揮線上的低生產成本流量。2016年一季度公司電商業務根本實現翻倍增加。

　　公司對電商在未來幾年連續不斷維持高速增加充滿信心。

　　(四)主品牌外,別的品牌及系統業務穩步擴大

　　ISE系統2015年12月已經正式上線。目前因品類尚不多而未做大力推廣,打算到今年年底上線400-500個品牌。現正在試驗與買手、設計師結合,把韓國設計師放到系統上,實現跨界合作。

　　二、緊跟網紅經濟趨勢,進發財產因特網

　　公司認為淘寶自然流量的增加已經接近極限,而答對新模式的出現,財產因特網將會是趨向,因此垂直系統的整合將會是真正的時候。公司認為現在每一個傾向時間變得很短,可以企業大概需要緊跟風尚熱點;像過去那樣依靠長時間的傾向分段來做的方法已經漸漸落后,這也是因特網帶來的巨變。

　　目前國際風尚巨即鎬頭也都做出來改變,現在消費者有明顯的傾向是從高性價比轉向快風尚。

　　Zara將一年的17季上新改成一年52季,工廠也由西班牙擴展至全國各地,力求改變原先只符合歐美的產品構造,以此來來滿足中華人民共和國等別的地域的市場。優衣庫目前也開始動手進步提供鏈,以適合更加風尚化快風尚的趨勢。

　　公司認為網紅行為廉價流量,其提供鏈仍舊是重要缺失。消費者愿意把流量給好的極致產品,網紅品牌雖然火熱,但現在也遇到提供鏈管理事故。之前移動因特網成長起來的大企業都是憑借流量增加的大勢。而現在消費者更加重視體驗,網紅就是要和體驗相結合。公司認為如何極致體驗是一個大時候。目前,線下游量生產成本很高,對立而言以網紅為代替的線上流量生產成本不高,隨著社交、垂直、社區系統的擴大,這些流量依舊會連續不斷增加。但是目前網紅的衣服質量還是不過關,森馬盼望可能發揮網紅低廉的流量,與其彼此幫助。目前來看,服裝提供鏈對于網紅安排公司依舊過于復雜,傳統服裝企業在這方面仍有優勢的,容易在這上面而成為陣營。

　　公司認為在網紅等碎片化系統出現恰當今,財產因特網是一個大傾向,森馬行為職業龍即鎬頭具有整合財產鏈的先天優勢。目前,在因特網巨大的流量和產能之間存在巨大的不對稱,由于其對專業化的高要求,至今仍舊沒有整合者。整合提供鏈大概需要整合從棉花、紗線、水洗,到面料輔料的一連串的大工廠,每一個提供商要求的質量都不一樣樣,整合難度極大。而另一方面,工匠意識更多的是大概需要提供鏈整合,而非一家企業完成。

　　森馬在這一方面具有這先天的優勢。公司和很多大提供商都有合作,而這些大的提供商由于單量事故很少接淘品牌的單。目前國內真正高質量的工廠,由于很多訂單被改變到了國外比如東南亞,能夠找不到配合的流量。同時由于極致的提供鏈知識產生極致的消費者體驗,填補這個巨大的分界,進行財產鏈改掉對森馬來說是巨大的時候。

　　三、建立森馬生態圈、管理層對公司改掉充滿信心

　　目前,服裝職業存在“兩多兩少”現象:消費總量多、參預主體多,高端品牌少、高端提供鏈少。以前的爭勝僅僅是企業之間、品牌之偶然財產鏈之間的爭勝,而未來的爭勝是生態圈之間的爭勝(財產鏈和消費者為中心)。公司對于生態圈建立充滿信心:1、市場和消費定位清楚、前景廣闊,休閑裝擁有向陽的消費群里、具有消費潛力,童裝是增速快的細分職業;2、立足優化財產鏈(提供鏈體系和途徑等);3、上下游共贏擴大,生態圈文化諧調。

　　森馬衣著的改掉從2012年開始,在這之前公司籌劃出現過短暫下滑,通過不斷調整創造,從2013年漸漸回到,之后幾年都維持了兩位數增加、高于職業平均水平。公司將要迎來第5個五年計劃(2017-2021年):在15年終端設備零售額210億,16年目標280億的地基上,打算到2021年實現零售目標800億元,其中童裝250億元、休閑裝350億元,電商200億元。

　　四、維持功勞穩定增加、維護良好現款分紅水平回報股東

　　公司長期維持穩定現款分紅水平:公司2011年上市至今,聚積安排的現款達34億元,占公司累計可安排凈利潤的60%支配。2015年4月,公司用來本公積每10股轉增10股,引起股本增加,所以看起來2015年的每股分紅現款下降,但實際上公司還是現款分紅6.7億元支配,維持了上市以來的正常水平。未來,公司會連續維持收入和功勞的穩定增加,以及良好的現款分紅。