把因特網本領延伸到線下

　　現在大家都提新零售，不久前還有人發表文章，說線上零售，也就是電商這一塊會慢慢趨于消失，就像電商崛起的之時，大家多而雜說線下要消失那樣。

　　我認為線上線下不舌此即彼的聯系。最新的數據看到，線上流量照舊在增加，而且近三年來的增幅根本上是相同的。新零售帶來一個對照強的爭勝是說，我可能通過呼應的數量化方法，把門店修改成接近線上運營的方法，這樣一來，線下門店的爭勝力就增強了，這就是所說的“線下門店數量化”。所說新零售，就是讓線上能做到的，線下也能做到。電商真正的中心是把商業價值效率最高化，而這一點對于線上線下來說是根本通用的，只不過線上更容易實現罷了。假設線下門店具有了線上的運營本領，那末并不是說線下把線上取代了，而是說，線下延伸和演變了因特網的本領。

　　那末，對于O2O來說，沒有一個固定可復制的模式，每個零售企業都有符合自己的線上線下賣出模式。譬如，一種是把線上的流量往線下引，另外一種則是讓線下的本領往線上走，這兩個方位并不抵觸。


　　撬動新零售的支點在終端設備

　　關于新零售，我覺得首先帶來的改變是焦點的改變。過去企業會直接聚焦在生意的最后得到，比如流水是多少，回款是多少，以此去辯論業務的健康水平。新零售給我們帶來的思索是，我們要把殺死往回推，去觀察功勞的得到當中最中心的程序目標，比如進店率、購買轉變率、口碑散布等等。你會發覺，假設企業建立了一個穩定而連續不斷機制，那末殺死就會趨于穩定。

　　其次，過去的零售是企業與消費者之間的交換聯系，這個正在快速被減弱。而社交特性和工作特性正在增強。我們發覺，整個消費體驗程序，本性上都市落到本體商店，因為本體商店才是真正跟消費者有互動的近長度場景。所以，當我們談新零售，我很愿意去看看真正終端設備是什么樣竹席，因為整個企業的力量資源都市顯出在終端設備。

　　第三，當我們把終端設備看作最重要的新零售載體的時候，總部的職能就會發生變化。總部全部的職能和資源指揮，都應該是支持終端設備的，所以新零售對總部的資源調和和組織方法提出了挑戰。

　　就終端設備而言，一些物理要素是不可變量，能夠盤活所有終端設備資源、跟消費者互動的只有一個要素，那就是人，是在這些終端設備的導購員。那末，讓我們想象一家終端設備的商店，一個導購員在賣出場景里面，最中心的要素是哪些？這些中心要素的請求，有沒有推動總部來贊同和指揮？對這些事故的回答，能夠是新零售轉型的根源。

　　換句話說，新零售帶來的挑戰，首先是，企業是不是把真的消費者看成是全鏈條好處的共享者？是不是愿意以價值共享的新零售觀來重新思索好處安排，以及工藝流程改變文化和價值取舍？其實，很多企業還沒有透徹的把全鏈條看成是好處共享者，所以變革的第一步就是有負擔的。

　　其次，新零售的轉型其實是在挑戰總部的資源配備方法。過去一直沿襲職能、權限、界線、分工、協作的方法，如今是不是能夠變成一體化的、以終端設備籌劃要求為起點、直接面向消費者而不是上級的方法？最后，才是明確的變革方法事故。有時候企業會把這三者的次序調過來，那新零售變革這條路就會難一點。

　　新零售必須有溫度

　　羅萊家紡零售支持中心總監滿杰

　　對于新零售傾向，我們有很多技術上的變革。過去，我們很難收集到商店畢竟來了多少名顧客，當你發覺技術返回出來的音信跟終端設備實際發生的情形不一樣樣的時候，就會對這個事情產生質疑。但隨著技術的升級，大家會覺得這種返回越來越準確了，確實能為管理帶來可量化的目標。這個程序并沒有一個完美值。假設要把零售程序做到八十分、九十分，一定要加入人的要素，必須帶著溫度去挨上消費者。

　　今年，我們除了技術以外，還把一些最地基的東西重新做了整理。比如，在我們提出的“消費八步曲”中，畢竟哪些是消費者更關心的。我們去年做了一個實驗，讓所有的管理者，先以管理者的身分，為賣出程序中的150多項節點打分，看哪些是他們最關心的。我們發覺，在一個零售管理者的角度，他們的關心點能夠是達成、連帶這些目標。當我們讓這些管理者轉換腳色，姑且認定自己是一個顧客，關心的點會是什么？殺死發覺，他們不再關心達成，連帶，更加關心品牌是不是知道自己的要求。基于這些打分，我們重新設計工藝流程，我認為這就是溫度，是從人性的角度去考慮工藝流程怎么設計，再工作于設備，最終達到賣出。

　　找到你的平流層

　　王勇企業數量化轉型獨立咨詢

　　新零售的本性還是零售，而回到零售的根源，這個詞是從法文來的，“切碎了賣”的意思。既然是把全體的東西切碎來賣，所以一定是為了滿足消費者的價值，新零售，只是用新的方法，滿足消費者新的要求。

　　現有一個很熱門的名詞，叫平流層。有共同興趣興趣的人會組成一個小圈竹席，而不同的溫層之間的分隔會越來越大，這個傾向會越來越明顯。對于企業來說，一個很重要的本領就是將客戶不具體化，把消費者的次序、行為，不具體的在“平流層”的概念上弄清楚——是哪一群人，有哪些共同點，大概需要哪一組的產品，然后再而成為一個經濟成批的聯系，而不要直接降低到個人對單件產品的聯系，這其實是今天提供鏈當中最大的挑戰。

　　新零售，新科學技術，新觸點

　　李波特步中華人民共和國零售高級總監兼零售學院院長

　　新零售是環繞消費者為主體的概念，有了新科學技術之后，我們與消費者的觸點增多了，把消費者所有的印痕都凝聚下來，將整個企業的管理鏈條打通。在我明白，這就是新零售的涵義。

　　特步正在構思新零售的變革。今天企業的痛點就是很難去清楚地感覺消費者要求，從而去組織資源滿足消費者要求。對于特步這樣的企業來說，我們有七千家商店，線下每年有上千萬級的消費者在線下被挨上到的，這些就是我們的存量。而在線上，我們有五百萬級的消費者；別忘了，我們還有媒體觸點的存量。每年提供的廣告、馬拉松賽跑賽事、社交媒體、近四萬的店員……未來，我們會將所有的消費者導入“公共池”中去，經過整合，為這些消費者貼上紙片，然后開始激活他們。